“数字化转型”已经成为银行业众所周知的热词。尤其是今年年初，银监会发布了《关于银行业和保险业数字化转型的指导意见》。数字化转型已经从银行、保险机构的自发行为，演变为行业发展的共同行动。关于数字化转型，尤其是中小银行的数字化转型，以及其路径、方法、策略的文章数不胜数。无论是软的还是硬的，无论是技术转型还是业务转型，无论是战略还是战术，都有很多，仿佛转型已经是一场有标准答案的开卷考试。但在实际操作中，中小银行对于什么是转型，转什么，转哪里，怎么转，怎么评估等等，可能还处于一个比较混乱的状态。，而他们对“数字化”和“转型”的理解还停留在盲人摸象的阶段。
作者从个人角度出发，论述了中小银行数字化转型的三个阶段或三重境界。
一是加大投入构建体系，下大力气推进。
是科技系统和技术应用的主要层面，如升级基础设施、构建分布式核心业务系统、构建开放服务平台等。通过搭建系统，推动线上进程，进而沉淀应用数据，为释放数据元素的价值储备动能。系统建设是数字化转型最基本的基础，也是最容易实现的。之所以最容易，是因为内部阻力小，外部推力大。
打个不恰当的比方，此时的中小银行，就像清末一样，内忧外患，不得不拼命。然后学蛮夷，设洋务。也就是学习乐器。转到今天就是建立一个体系。
这个时间一般是转型的启动期。套路就是内部开转型会，领导慷慨陈词，员工鼓舞士气。所有主要的外部制造商都在等待达成共识。每个人都乐于卷起袖子努力工作。多快，多经济，多快。
在转型初期，高层要体现数字化转型的战略意图，最直接的展现就是科技投入。随着招商银行将金融科技投入写入公司章程，并保持甚至逐年增加的投入强度，各银行纷纷效仿，仿佛科技投入的多少成了衡量高层是否重视金融科技的标准。从这一点来看，中小银行高层有动力投入资金，加强科技建设。从中层部门的利益来看，建制度就是科技部门赋能业务部门减负，一方面提高业务的便利性，一方面释放人力成本。大家都能达成共识，甚至业务部门也积极想建立自己的系统。当然，系统上线过程中的各种摩擦都可以忽略不计。对外，很多金融科技供应商也会帮助中小银行加大科技投入，建设更多的系统，不管有没有重复建设。
第一个境界，其实就是单点，数字技术平台。
但是，科技投入的增加，制度的建立，就意味着“数字化转型”的实现？投入越多，系统越多，是否意味着转型“更重要、更深入、更彻底”？两者之间没有等号关系。转化要看效果，投入要有产出。高投入可以证明重视程度，但高重视不一定能成功。反之，如果没有基础投入，就有很大概率不会成功。目前大多数中小银行还停留在这个阶段，就是能多快上系统，下大力气创造奇迹。
二是转型标准难以衡量，融合业务受到挑战。
创业期过后，从高层到基层，人们都趋于冷静和理性。对于启动过程中的一些进展，也有必要进行检查。这就进入了第二个境界。
这仍然是一个不恰当的比喻。此时，我们进入了甲午战争前夕。亚洲最大舰队靠实战。当然效果很明显。仅有设备是不够的，改革和重组将是困难的。今天，仅仅建立制度是不够的，重塑过程机制是必然的。
说到数字化转型，要看结果。但是如何检验转型的效果，第一条就是用业绩说话，但是影响业绩的因素涉及方方面面，只以短期业绩作为评价标准是不科学的。事实上，中小银行检验转型效果的评价标准并不明确，更多的还是采用定性分析和评价，缺乏量化指标。或者设置了数字获客、AUM等指标，但不能全面反映转型成果。比如数字化的获客数据能有多少？又有多少是装扮成“数字”渠道做指标的？测试数字化转型，但很难用数据来衡量。改造不就成了皇帝的新装了吗？
可用的最直观的评价数据是投入产出比。投入很多，效果好像差远了；系统上了，但是业务指标没上。转型中各种问题都会井喷。董事会上发生了争执，股东和董事都不高兴。压力层层传导，高层扛不住。到了部门层面，科技厅成了哑巴吃黄连。花了钱，什么都没做成。以前科技有多高，现在科技被践踏有多惨。高层问责成了水漂，业务部门抱怨系统bug，甚至科技部的员工也开始跳槽。
当然，业务指标没跑起来，我们也不能把板子都打在科技部身上。仍然是关键技术和业务融合不到位，建设系统功能没有发挥出来，系统运营和服务能力没有跟上。进一步研究表明，系统已经建成并上线，但系统没有得到很好的使用，操作没有实现数字化。在更深层次上，固有的制度流程并没有被完全重塑，只是修修补补。改成了制度变迁，但没有改变模式，相当于用原有的制度流程去适应新的制度。作为系统的业务支撑工具，其功能并没有发挥出来。技术没有推动业务敏捷性，业务转型也没有传递到管理层面。
其实第二阶段踩的坑都是第一阶段埋的雷。在系统建设之初，业务并没有想好如何设计流程，更多的是走着看的心态。而且从简单的系统到整体的服务管理，不再是简单的科技工作，而是真正的全动作工作。无论是前台业务部门，还是中台产品部门，甚至是后台综合支持部门，都在说数字化。数字化转型已经从局部测试走向系统推进。各种利益的博弈在这里变得日益突出，比如费用审批的矛盾，业务与技术的矛盾，前台与中台的矛盾等等。这时候只通过线上的系统和工具支持，而不改变固有的生产关系，转型只会浅尝辄止，内部矛盾不断积累，陷入恶性循环。
第二个境界是全局和业务运营的数字化。这一步开始真正考验真假了。少数中小银行正在经历并努力跨越这一阶段。
第三，分支传导难以实现，人为变量最为关键。
穿越第二个境界是极其困难的。但此时转型还没有真正到深水区。笔者认为，数字化转型的基础是技术平台的数字化和业务运营的数字化，但最关键、最核心的变量是组织和管理的数字化思维，以及基于组织数字化的分支机构的数字化管理和运营。管理思维的数字化转型，干部数字化能力的提升，分支机构的数字化实践，才是深化转型的真正体现。
或者一个不恰当的类比。从洋务运动器材到改革改制，都没有完全触及底层灵魂，只是停留在顶层。只有民主科学的思想解放，才是真正唤醒民众救国图存的途径。今天，只有在全行范围内树立和培育数字化思维方式，让分行尤其是一线客户经理掌握数字化分析能力、数字化决策能力和数字化服务能力，才能算是真正的数字化转型。思维方式的塑造和转变绝不是一蹴而就的，已经超出了商业运作的范畴，是最低级的软实力。
笔者一直认为，检验数字化效果最重要的是看支行，最基本的组织单元。但如何将数字化的商业模式、服务模式、运营模式传导到支行，而不是停留在总行，这是值得思考的。第一阶段和第二阶段，总行层面各条线、各部门都搭建了大量的系统平台，设定了各种考核指标，但是各分行、支行对平台的使用情况如何？工具对一线操作有什么支撑作用？一线管理层是把数字化转型当成任务负担，还是成为辅助获客的加速器？笔者认为，没有全行的数字化氛围，没有管理干部的数字化思维，没有团队的数字化服务能力，转型就难以落地一线，更难以行动于市场，服务于客户。
当然，银行的数字化思维和文化氛围是数字化转型的最高境界。这需要高层领导的亲自倡导。在上述中层的速率下，需要有敢于说真话的氛围，真正做到用数据说话，用数据决策。数据面前人人平等。
数字思维是虚无缥缈的，所以真正达到第三级的银行屈指可数。笔者先后在国有银行、股份制银行、城商行工作，在分行、支行、总行做过客户经理、解决方案、总秘书。从笔者的亲身经历来看，银行管理层非常重视团队的培养，尤其是团队数字化能力的培养。所以大银行总行层面的部门整体都很好。他们不仅非常重视数据分析岗位的人才选拔，还通过呈现数据、讲问题等方式做出表率，并持续向分支机构传递。但是，即使是大银行，真正落地到分行、支行层面，仍然面临很大的困难。懂数据，善用数据进行分析的人才非常缺乏，传统商业模式的惯性依然很强。这就导致了数字化转型的传输受阻。
就像一千个读者有一千个哈姆雷特一样，数字化转型本身就是一个众说纷纭的话题。本文只是简单分析了中小银行数字化转型的三个阶段，触及业务本质的内容不多，只是业余的观察和思考。在转型过程中逐步理顺逻辑，平衡利益，完善标准，在系统推进过程中形成合力。只有让业务单元和分支机构切实感受到数字化转型带来的正向赋能，才有持续推进转型的基础和动力。转型是为了全行和每一位员工更好的业务发展，是一场自我革命，而不是为了一个改变的政绩工程或形象工程。只有达成这样的共识，转型才能深入人心，事半功倍。
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